Một chuyên viên quản trị nhân sự chuyên nghiệp phải biết những yếu tố hay nhiệm vụ cần
thiết để có thể hoàn thành tốt nhất công việc được giao và tạo được sự tin
tưởng đối với mọi người xung quanh.
1.Những yếu tố cần thiết
của quản trị nhân sự?
1.1 Chuyển đổi con người và cơ cấu nguồn nhân
lực
Để tạo ra
triết lý quản trị nguồn nhân lực chiến lược trong công ty, chúng ta phải quan
tâm đến việc chuyển đổi nhân sự và cơ cấu tổ chức theo cách thức mà qua đó nhân
viên thực hiện các hoạt động nguồn nhân lực của họ. Có hai khía cạnh của việc
chuyển đổi này: (1) Chuyển đổi con người và (2) chuyển đổi cấu trúc nguồn nhân
lực.
+ Chuyển đổi con người
Xem xét những đặc điểm
của đội ngũ nhân viên thực hiện chức năng quản trị nguồn nhân lực theo quan
điểm cổ điển và theo định hướng chiến lược ta dễ nhận thấy sự khác nhau cơ bản
về những kỹ năng cần thiết cho nhân viên nguồn nhân lực.
Trong vai trò truyền
thống, các thành viên nguồn nhân lực cần phải là các chuyên viên trong các lĩnh
vực chức năng nhân sự chính và phải có những kỹ năng cần thiết để thực hiện các
hoạt động nhân sự truyền thống chẳng hạn như chiêu mộ, phỏng vấn và đào tạo.
Ngược lại Warren Wilhelm
trích dẫn từ những nghiên cứu thực tế của mình và khẳng
định rằng yếu tố kỹ năng chính cần cho nhân viên nguồn nhân lực thực
hiện vai trò quản trị nguồn nhân lực chiến lược là quản trị sự thay
đổi. Một cuộc khảo sát các nhà quản trị hàng đầu của công ty tư vấn Drake Beam
Morin chỉ ra rằng: 82% các trả lời liên quan đến vai trò tương lai
các nhà quản trị tập trung vào hoạch định chiến lược, xây dựng nhóm,
cải tiến chất lượng và đa dạng hoá hoạt động quản trị và đào tạo. Trong số
những kỹ năng đó, các nhà quản trị thực hiện vai trò nguồn nhân lực
hữu hiệu là người có kỹ năng lãnh đạo nhóm, có tầm nhìn toàn cục,
khả năng bao quát rộng (toàn cầu), am hiểu về tài chính và marketing,
khả năng tư vấn và kỹ năng bày tốt.
+ Chuyển đổi cơ cấu nguồn
nhân lực
Trong việc thực hiện
chuyển đổi nhân sự truyền thống sang quản trị nguồn nhân lực chiến lược, việc
chuyển đổi cơ cấu của bộ phận nguồn nhân lực là điều hoàn toàn hiển nhiên.
Trong bất cứ một hình thức tái cấu trúc tổ chức theo một chiến lược mới, vấn đề
chủ chốt là phải thiết kế và xây dựng bộ phận quản trị nguồn nhân lực chiến
lược mới và xác định những hoạt động nên tập trung và những hoạt động nào nên
phân quyền. James Walker gợi ý rằng ít nhất nên 3 loại khác nhau của đơn vị
nguồn nhân lực nên hình thành trong một tổ chức. Nhóm dịch vụ phân quyền chú
trọng vào việc xác định và quản trị các hoạt động cần thiết trong các đơn vị
kinh doanh đặc thù (ví dụ ở cấp độ nhà máy). Dịch vụ nguồn nhân lực đáp ứng các
nhu cầu riêng biệt như việc phát triển các tài năng quản trị trong tổ chức.
Cuối cùng, dịch vụ nguồn nhân lực tập trung được sử dụng để đạt được hiệu quả
chi phí trong việc cung cấp các hoạt động cơ bản của công ty chẳng hạn như thù
lao, chiêu mộ chuyên nghiệp và cơ sở dữ liệu hệ thống thông tin nguồn nhân lực.
Cấu trúc thích hợp cho
chức năng nguồn nhân lực sẽ tuỳ thuộc vào bản chất hoạt động kinh doanh của tổ
chức, qui mô, và chiến lược kinh doanh chung. Trong một vài tổ chức, cấu trúc
tập trung hoá cao về quản trị nguồn nhân lực có thể thích hợp để đảm bảo chất
lượng của sản phẩm và đạt được tính kinh tế nhờ quy mô trong việc phát triển.
Trong các tổ chức khác, các đơn vị nguồn nhân lực phân quyền cao có thể cần
thiết. Cho dù cấu trúc cụ thể nào, nhân tố then chốt trong việc chyển đổi thành
công chức năng truyền thống của nguồn nhân lực sang đơn vị quản trị
nguồn nhân lực chiến lược là phải tìm ra cấu trúc mà đáp ứng được
các yêu cầu thúc bách của chiến lược kinh doanh của tổ chức và cho phép bộ phận
nguồn nhân lực cung cấp các dịch vụ được thiết kế nhằm giúp đỡ tổ chức đạt được
mục tiêu chiến lược.
1.2Gia tăng hiệu
quả hành chính
Dave Ulrich đã gợi ý
rằng một trong những vai trò then chốt của nhân viên nguồn nhân lực phải là
“các chuyên gia hành chính”. Là chuyên gia hành chính, nhân viên nguồn nhân lực
phải đóng vai trò chủ động trong việc tái cơ cấu tiến
trình hành chính và các quy trình khác trong tổ chức và tìm ra cách thức để
chia sẻ dịch vụ một cách hiệu quả trong toàn tổ chức. Mục tiêu ở đây là phải gia
tăng hiệu quả dịch vụ nguồn nhân lực. Một nhân tố có thể góp phần
cắt giảm chi phí nguồn nhân lực trong các tổ chức tốt nhất là các dịch vụ hành
chính nguồn nhân lực (tiền lương, phúc lợi..) thì có khuynh hướng cần phải được
kết hợp và chia sẻ trong khi những dịch vụ này thường có khuynh hướng manh mún
và gấp đôi trong các công ty điển hình.
Theo Dave Ulrich, cần
phải thực hiện một số quá trình làm tăng mức độ chuyên nghiệp hành
chính quản trị của các bộ phận nguồn nhân lực.
Hiệu quả hành chính cũng
được gia tăng thông qua việc xây dựng, phát triển các dịch vụ nguồn nhân lực
chuyên nghiệp và được thực hiện, chia sẻ trong toàn công ty. Tiến
trình cuối cùng liên quan đến các nhân viên nguồn nhân lực để giúp họ trở thành
các chuyên gia hành chính quản trị bằng cách yêu cầu họ suy nghĩ lại một cách
thấu đáo về cách thức tạo ra giá trị cho công ty thông qua các hoạt động hành
chính quản trị. Trọng tâm là làm cho các đơn vị nguồn nhân lực tạo lập các
chương trình tạo giá trị cho người nhận nó là khách hàng của chương trình, chứ
không phải là người tạo ra các chương trình.
1.3. Tích hợp nguồn nhân
lực trong tiến trình hoạch định
Tích hợp chiến lược
nguồn nhân lực đòi hỏi (1) tiến trình hoạch định chiến lược xảy ra trong tổ
chức và (2) nhà quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong tiến
trình này.
Tích hợp không đơn giản
việc nhà quản trị nguồn nhân lực được phép cung cấp các thông tin liên quan đến
nguồn nhân lực cho những người đưa ra các quyết định chiến lược. Để đạt được sự
tích hợp cao, đầy đủ, các nhà quản trị nguồn nhân lực phải có khả năng ảnh
hưởng đến việc xây dựng và lựa chọn thông tin được sử dụng trong việc ra quyết
định chiến lược, cũng như có khả năng ra các quyết định hoặc ảnh
hưởng đến bản thân các quyết định. Tiến trình tích hợp nguồn nhân lực trong
tiến trình ra quyết định chiến lược có thể xảy ra thông
qua một loạt các hành động.
Trong khi nhiều công ty
thừa nhận vai trò của nhà quản trị nguồn nhân lực trong tiến trinh hoạch định
chiến lược và xem sự tích hợp là cần thiết, thì vẫn có hàng loạt doanh nghiệp
sự đan kết tích hợp không dể dàng chút nào. Thực tế không thiếu
doanh nghiệp cho rằng nguồn nhân lực vẫn còn là một lĩnh vực chức năng hành
chính quan liêu và có tác động rất ít đến các quyết định chiến lược quan trọng.
Để có một đại diện có
quyền lực trong hội đồng ra các quyết định chiến lược, việc tích hợp nguồn nhân
lực vào tiến trình hoạch định chiến lược cũng đòi hỏi nguồn nhân lực thu thập
và giới thiệu thông tin liên quan trong việc tạo lập các chiến
lược kinh doanh chung.
1.4. Kết nối hoạt động
nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh và chiến lược khác
Việc kết nối hoạt động
nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh có ý nghĩa cực kỳ quan trọng trong nền
kinh doanh hiện đại và có lẽ vấn đề này dành sự quan tâm hàng đầu
của cả nhà quản trị trực tuyến lẫn nhân viên phòng nguồn nhân lực. Nói một
cách đơn giản, thì sự kết nối nguồn nhân lực bao hàm việc
đảm bảo các hoạt động nguồn nhân lực nhằm bảo đảm cho tổ chức đạt mục tiêu
chung. Như được đề cập ở phần trước trong chương này, có hai khía cạnh để kết
nối nguồn nhân lực. Khía cạnh đầu tiên liên
quan đến sự liên kết bên ngoài, việc kết nối các hoạt động nguồn
nhân lực với chiến lược kinh doanh chung. Khía cạnh thứ hai là liên kết bên trong,
liên quan đến mối quan hệ tương hỗ giữa các hoạt động nguồn nhân
lực. Nếu liên kết bên ngoài xảy ra, thì liên kết bên trong cần tiến hành thường
xuyên. Để đạt được liên kết bên ngoài hoặc bên trong, các thành viên nguồn nhân
lực phải hợp tác chặt chẽ với nhà quản trị trực tuyến, phải lựa chọn chính xác
bản chất và loại chương trình về nguồn nhân lực được sử dụng trong tổ chức.
+ Lựa chọn các hoạt động
nguồn nhân lực
Trong tiến trình kết nối
hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh, làm cho các hoạt động nguồn
nhân lực hướng vào việc bảo đảm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Lựa chọn hoạt động nguồn
nhân lực được chia làm 6 loại:
-Nhân sự: Nhiều quyết
định nhân sự có liên quan đến việc tuyển dung nhân viên vào các vị trí còn
trống từ nguồn nào đâu. Lấy nguồn nhân sự từ nội bộ hay tuyển dung từ bên
ngoài. Hai cách làm này hoàn toàn khác nhau. Vì nếu công ty thuê người từ bên
ngoài hoặc chủ yếu dựa vào việc thăng tiến người từ bên trong tổ chức để điền
khuyết các chức vụ còn trống sẽ quyết định các cơ hội cho nhân viên hiện tại.
Chúng ảnh hưởng đến các xử sự của công ty và của nhân viên ra sao như, chính
sách tưởng thưởng hướng vào sự công bằng bên trong (thăng tiến gắn liền với
thưởng), đào tạo và phát triển, và suy cho cùng liên quan đến sự tận
tuỵ của nhân viên bên trong tổ chức. Vấn đề trên có liên quan đến
việc giải đáp câu hỏi: “liệu rằng quyết định chiêu mộ và nghề nghiệp được mở
hay đóng”. Trong một vài tổ chức, các thông tin về cơ hội
nghề nghiệp được thông báo rộng rãi, điều này biểu hiện một tiến
trình hoàn toàn mở. Ngược lại, trong các tổ chức khác quyết định được thực hiện
bởi một nhóm nhỏ các nhà quản trị cấp cao.
-Đánh giá: Đánh giá
thành tích là chủ chốt trong quản trị chiến lược bởi vì một tổ chức có khuynh
hướng đạt được các hành vi mà nó đánh giá và tưởng thưởng. Vì lý do này, một
khi mục tiêu chiến lược được xác lập, điều cực kỳ quan
trọng là thiết lập hệ thống đánh giá thành tích để bảo đảm chắc chắn rằng các
hành vi cần thiết nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược. Phương
pháp đánh giá là khác nhau với các chiến lược tổ chức. Trong một
nghiên cứu gần đây về các hãng kinh doanh, hệ thống đánh giá trong các hãng này
chú trọng nhiều vào kết quả hơn là phương pháp để đạt được kết quả. Hơn nữa,
đánh giá nhóm cũng được coi trọng bên cạnh đánh giá cá nhân và sự đổi mới và
các tiêu thức nhằm đánh giá khả năng chấp nhận rủi ro được đề cao.
Sự hợp tác, khả năng tham gia của nhân viên trong quá
trình đánh giá cũng được đề cao hơn trong nhiều công ty.
-Thù lao: Quyết định thù
lao và thưởng có tầm quan trong đặc biệt trong việc thực thi chiến lược. Có lẽ
là quan trọng hơn bất kỳ lĩnh vực nào khác của quản trị nguồn nhân
lực, cơ cấu thưởng sẽ truyền thông triết lý và chiến lược chung của tổ chức.
Hơn nữa, lựa chọn đối với thưởng chồng chéo, gối lên các lĩnh vực khác của quản
trị nguồn nhân lực. Nhằm tạo ra lợi thế cho mình trong việc sử dung nguồn nhân
lực, nhiều công ty tiến hành trả lương cơ bản có tính đến tương quan với bên
ngoài, và một trong những vấn đề có tính nguyên tắc mà các công ty này cân nhắc
là bảo đảm sự công bằng với bên ngoài. Trả lương dựa trên cả kết quả
ngắn hạn và dài hạn.
-Đào tạo và phát triển:
Triết lý kinh doanh và chiến lược của công ty phải được kết nối chặt chẽ với
cách thức cải thiện thành tích hiện tại cũng như tương lai của nhân viên. Một
vài tổ chức không tiến hành đào tạo và phát triển nhân viên của nó mà thay vào
đó là nó đi thuê nhân viên mới từ bên ngoài. Tuy nhiên, do hậu
quả của việc phát triển nhanh chóng hoặc sự thay đổi nhanh chóng của
công nghệ thì điều này có thể chỉ là cách để thu hút các chuyên môn cần thiết.
Các tổ chức khác thích việc phát triển chuyên môn trong các tổ chức khác hơn.
Tuy nhiên, tiến trình đào tạo và phát triển nhân viên là tốn cả chi phí và thời
gian. Để đạt được hiệu quả, đào tạo và lựa chọn phải được gắn chặt vào mục tiêu
chiến lược chung của tổ chức và của hệ thống nguồn nhân lực khác.
-Tác động, ảnh hưởng của
nhân viên: Một trong số những phát kiến của thập niên 1990 là những
nhân viên được trao quyền hành động có khuynh hướng quản trị thành tích của họ
để hỗ trợ mục tiêu kinh doanh. Nhân viên được giao nguồn lực cần
thiết có trách nhiệm cho những kết quả. Khái niệm tác động nhân viên được rút
ra từ việc tham gia hời hợt đến trách nhiệm của các kết quả trong tiến trình ra
quyết định, trách nhiệm cho kết quả và chia sẻ lợi ích từ các kết quả này. Do
vậy, một trong những vấn đề tiếp tục nổi cộm là tầm ảnh hưởng được
chấp nhận ở nhân viên về những vấn đề như mục tiêu tổ
chức, phần thưởng, điều kiện làm việc và bản thân công việc. Các tổ
chức thấy rằng những nhân viên được trao quyền- đó là nhân viên gắn chặt chẽ
kết quả các nỗ lực của họ- làm cho tổ chức vững mạnh.
-Hệ thống công việc: Một
nhân tố khác tác động đến hiệu suất cá nhân và hiệu quả tổ chức là thiết kế
công việc. Công việc sẽ có giá trị động viên cao hơn khi nhân viên được giao
trách nhiệm hơn và họ kiểm soát công việc của họ chống lại sự đơn giản hoá hoặc
chuyên môn hoá. Sử dụng hệ thống công việc để ảnh
hưởng đến hiệu suất cũng có thể được biểu thị qua việc nhấn mạnh vào
các nhóm. Cách tiếp cận nhóm là nhất quán với việc phân cấp – đó là khuynh hướng
ít cấp độ quản lý hơn và ít nhà quản trị hơn. Và kết quả là quyền
hành và trách nhiệm sẽ được phân quyền cho các nhà lãnh đạo nhóm hoặc mức
độ tự chủ của nhóm làm việc trong việc lập kế hoạch, tổ
chức, giám sát và đánh giá công việc của họ.
+ Kết nối các hoạt động
nguồn nhân lực: kết nối tất cả lại với nhau
Tiến trình chuyển đổi từ
quản trị nguồn nhân lực truyền thống sang quản trị nguồn nhân lực chiến lược
tại công ty Hệ thống truyền thông kinh doanh toàn cầu AT&T là một ví dụ
điển hình về sự liên kết hai khía cạnh bên trong và bên ngoài. Việc
giảm sút doanh số và giảm thiểu nhuệ khí của nhân viên tại AT&T bắt buộc
phải có sự suy nghĩ lại các hướng dẫn, hành động của tổ chức. Vào năm 1991,
Jerre Stead trở thành chủ tịch và bắt đầu phát triển một loạt các
nguyên tắc mới về kinh doanh chiến lược cho tổ chức.
Những nguyên tắc này xác
định phương hướng kinh doanh và tập trung vào các hoạt động hàng ngày. Một khi
các nguyên tắc chiến lược chung đã được thiết lập, việc xây dựng và phát triển
các chức năng nguồn nhân lực định hướng chiến lược trở nên dễ dàng hơn.
1.5 Sự cộng tác
Tim Harris, phó chủ tịch
phù trách nhân lực tại công ty Novell, định nghiã “đối tác chiến lược” như sau:
“…Thấu hiểu phương hướng kinh doanh của công ty, bao gồm sản phẩm
là gì, nó có thể làm gì và khách hàng của công ty là ai, làm thế nào công ty
định vị được vị thế cạnh tranh trên thị trường”.
Janice Tomlinson biện
luận rằng để trở thành đối tác kinh doanh, bộ phận nguồn nhân lực phải (1) cố
gắng tìm hiểu về kinh doanh của tổ chức càng nhiều càng tốt; (2) chịu trách
nhiệm và nhận thức nhiều hơn về nhu cầu và định hướng của tổ chức; (3) thay đổi
chức năng nguồn nhân lực truyền thống; (4) có mối quan hệ hỗ trợ và cộng tác
với giới quản trị trong toàn tổ chức và (5) chỉ ra rằng nguồn nhân lực là yếu
tố then chót trong thành công của tổ chức.
1.6 Đánh giá quản trị
nguồn nhân lực
Bộ phận nguồn nhân lực
từ lâu bị chỉ trích là không tạo ra kết quả cơ bản cho tổ chức, đến cuối thập
niên 1990, cùng với sự gia tăng áp lực từ việc yêu cầu bộ phận nguồn nhân lực
đánh giá về hiệu quả đầu tư. Như Tim Epps, phó chủ tịch phụ trách
nguồn nhân lực của công ty Saturn, phát biểu:
Nguồn nhân lực phải trở
thành nền tảng giá trị. Nó phải chứng thực được giá trị của nó đối
với kinh doanh, khả năng hoàn thành các mục tiêu kinh doanh và khả năng phát
biểu, truyền thông các thành tựu theo ngôn ngữ kinh doanh. Chức năng nguồn nhân
lực phải thực hiện, tiến hành theo cách thức có thể đo lường
và chịu trách nhiệm được cho việc đạt được mục tiêu kinh doanh.
Để miêu tả làm thế nào
mà nguồn nhân lực đóng góp vào thành công chung của tổ chức, yêu cầu đầu tiên
là phải xác định phương tiện, cách thức để đánh giá thành tích của Nguồn nhân
lực. Nhiều học giả đã đề nghị nhóm các loại hệ thống đánh giá nguồn nhân lực.
Tuy nhiên, hầu hết những loại hình này liên quan đến 4 câu hỏi chính về quản
trị nguồn nhân lực. Trước tiên là “Khách hàng của hoạt động nguồn nhân lực là
gì?” Câu hỏi hai là “ Các hoạt động nguồn nhân lực này có tác động giống như nó
mong đợi hay không?” Câu hỏi ba là: “Các hoạt động nguồn nhân lực có lợi ích
cho cơ sở hay không?” Câu hỏi cuối cùng là :” Làm thế nào so sánh các hoạt động
nguồn nhân lực với các hoạt động của các đơn vị khác?”. Việc so sánh này điển
hình là liên quan đến tiêu chuẩn nguồn nhân lực- có thể xuất phát từ các phản
ứng của khách hàng, các ảnh hưởng kỳ vọng, hoặc các giá
trị bằng tiền. Nhân tố nền tảng ở đây là so sánh một vài
khía cạnh của thành tích nguồn nhân lực với một vài điều khác, thường là bên
ngoài và tiêu chuẩn.
+ Phản ứng của khách
hàng
Cách đề cập
khách hàng/cổ đông để đánh giá hiệu quả của quản trị nguồn nhân lực
liên quan đến việc xác định những người mà đóng góp vào các hoạt động nguồn
nhân lực hoặc những người sử dụng trực tiếp các sản phẩm Nguồn nhân lực chẳng
hạn như nhà quản trị, các hiệp hội, khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp và thậm
chí ngay cả cổ đông của công ty. Các cá nhân này được khảo sát để đánh giá
về sự nhận thức của họ về việc liệu rằng nguồn nhân lực
đang cung cấp đúng loại sản phẩm, theo đúng cách thức và đúng thời điểm hay
không. Theo Jac Fitz-enz, soạn giả của cuốn sách, Làm thế nào đánh
giá quản trị nguồn nhân lực, gợi ý rằng điều thực sự quan trọng cho nguồn nhân
lực là phải nghiên cứu thường xuyên khách hàng của nó để đánh giá mức độ thoả
mãn với các chức năng khác nhau mà nguồn nhân lực thực hiện (ví dụ
như lương, đào tạo..) cũng như tiến trình mà Nguồn nhân lực phân bổ
các dịch vụ. Điều cũng quan trọng không kém cho nguồn nhân lực là phải hiểu
được tầm quan trọng có liên quan đến các khía cạnh dịch vụ cống hiến cho mỗi
khách hàng. Các đánh giá này dựa trên sáu tiêu chuẩn: Độ tin cậy, sự sẵn sàng
(nhiệt tình), sự an toàn, sự thông cảm, sự tham gia, sự hữu hình.
+Các ảnh hưởng nguồn
nhân lực mong đợi
Để đánh giá một cách cụ
thể ảnh hưởng của các chương trình nguồn nhân lực, phải xây dựng, phát triển
khung chiến lược cho việc đánh giá tính hiệu quả của các dịch vụ mà
bộ phận nguồn nhân lực cung cấp trong tổ chức. Mục tiêu chiến lược đặt ra cùng
với các hoạt động nguồn nhân lực cần chú ý thực hiện khuynh hướng này. Lấy ví
dụ bộ phận R&D của công ty dự kiến
phát triển các sản phẩm
cho việc mở rộng thị trường. Khi đó việc lựa chọn các
chuyên gia có năng lực nghiên cứu và phát triển để sáng tạo ra các sản phẩm đổi
mới sẽ là hoạt nhiệm vụ chính của bộ phận nguồn nhân lực.
Và kết quả là các nhân
viên bộ phận nguồn nhân lực phải trợ giúp nhà quản trị bộ phận
nghiên cứu và phát triển xây dựng chương trình lựa chọn “cải tiến” được mong
đợi bằng cách gia tăng số lượng các nhà khoa học phụ trách nghiên cứu và phát
triển được tuyển dụng cho công ty.
Sau khi định nghĩa “nhà
khoa học R&D cách tân” được xây dựng, số lượng nhà khoa học được
tuyển dụng theo chương trình tuyển dụng mới sẽ được so sánh với kết quả tuyển
dụng trước đây (khi sử dụng chương trình tuyển dụng cũ). Phạm vi, mức độ mà
chương trình tuyển dụng mới này thực sự mang lại sự bảo đảm yêu cầu
các nhà khoa học làm việc cho công ty sẽ được đánh giá hiệu quả của nguồn nhân
lực.
+ Giá trị bằng tiền của
các chương trình nguồn nhân lực
Cách thức thứ ba để đánh
giá những nỗ lực hoạt động của nguồn nhân lực là đánh giá về chi phí và lợi ích
của các hoạt động nguồn nhân lực. Wayne Cascio trong cuốn sách: “ Đánh giá
nguồn nhân lực: tác động tài chính của hành vi trong tổ chức” đã mô tả cách
thức trực tiếp để đánh giá hệ số chi phí-lợi ích.
+ Định chuẩn các hoạt
động nguồn nhân lực
Khía cạnh
thứ tư để đánh giá tính hiệu quả của các chương trình
nguồn nhân lực đó là định chuẩn nguồn nhân lực – đã trở nên phổ biến
và được chấp nhận. Một cuộc khảo sát vào năm 1994 bởi The Benchamarking
Exchange (TBE) chỉ ra rằng nguồn nhân lực là
hoạt động được chuẩn hóa thường xuyên nhất trong số 110
công ty mà TBE khảo sát. Chuẩn hóa (benchmarking) là thuật ngữ chung có thể
được định nghĩa như “sự so sánh những tiêu chuẩn hiệu quả lựa chọn từ các tổ
chức khác nhau, điển hình trong cùng ngành hoặc so sánh với những tổ
chức tốt nhất”.
Benchmarking được
triển khai trên phạm vi rộng các hoạt động của tổ chức, thường liên
quan đến các phương pháp sản xuất hoặc công nghệ. Tuy nhiên, quy trình
cơ bản của định chuẩn là giống nhau cho dẫu bạn đang thực hiện định
chuẩn cho công nghệ máy tính hay định chuẩn cho các hoạt động nguồn nhân lực.
Từ đây về cuối, chúng tôi sử dụng thuật ngữ benchmarking để so sánh và đánh giá
các hoạt động nguồn nhân lực.
Có nhiều loại định chuẩn
và một tổ chức có thể áp dụng. Định chuẩn nội bộ xảy ra khi công ty
so sánh những hoạt động trong một đơn vị của
tổ chức với các bộ phận khác. Ví dụ, những hoạt động về an toàn nơi làm việc
trong bộ phận sản xuất ở khu vực miền Bắc nước Mỹ có thể được so sánh với cùng
hoạt động ở nhà máy tại Anh. Định chuẩn cạnh tranh được thực hiện để so sánh
với đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành. Công ty A có thể so sánh
bản thân nó với 4 đối thủ cạnh tranh của nó theo tỷ lệ
thay thế nhân viên, tỷ lệ nhân viên nguồn nhân lực so với công nhân
sản xuất và tỷ lệ % ngân sách dành cho đào tạo nhân viên. Định chuẩn nguồn nhân
lưc tổng quát liên quan đến việc so sánh các quy trình nguồn nhân lực ở các
công ty khác nhau, có thể khác ngành. Chuỗi khách sạn Sheraton có thể so sánh
các khía cạnh hoạt động nguồn nhân lực của mình với những hoạt động
nguồn nhân lực tại công ty xe hơi Ford, IBM, Lucent Technology và trường đại
học Bond…
2.Công việc của quản trị
nhân sự?
2.1 Quản lý hồ sơ của
nhân sự công ty
Lưu trữ hồ sơ của nhân
viên trong công ty, bao gồm cả nhân viên đang làm hay đã nghỉ việc
Lưu trữ hồ sơ của các
ứng viên dự tuyển
Thống kê số lượng nhân
viên trong công ty
2.2 Chấm công, tính lương
cho nhân viên
Theo dõi ngày công của
nhân viên, nếu làm thủ công thì phải ghi chép đầy đủ, nếu sử dụng máy chấm công
thì cần tổng hợp lại ngày công, số ngày nghỉ, số lần đi muộn, đi muộn bao lâu.
Theo dõi lương nhân
viên, có kế hoạch tăng lương, thưởng theo hiệu quả làm việc, thâm niên.
Chi trả lương cho nhân
viên đúng ngày
2.3 Đánh giá năng lực, ý
thức trách nhiệm trong công việc và xử lý kỷ luật, khiếu nại
Đánh giá hiệu quả làm
việc dựa trên báo cáo của các quản lý
Tiếp nhận các đơn khiếu
nại, giải quyết các khiếu nại của cá bộ công nhân viên
Họp bàn xử phạt các cá
nhân có nhiều khuyết điểm, vi phạm nội quy, quy chế công ty
2.4 Tuyển dụng nhân sự
Tiếp nhận các đề xuất
của các quản lý phòng ban về việc tuyển dụng nhân viên mới
Tổng hợp, báo cáo công
việc tuyển dụng cho ban giám đốc công ty
Sau khi ban giám đốc
đồng ý, tổ chức đăng thông tin tuyển dụng qua nhiều kênh khác nhau như báo chí,
đăng trên website, diễn đàn tìm việc làm…
Xem xét các hồ sơ xin
việc đã ứng tuyển để lọc ra các hồ sơ phù hợp
Tổ chức phỏng vấn và ký
hợp đồng thử việc. Nếu làm tốt và phù hợp vs công việc sẽ ký hợp đồng chính
thức với người lao động
2.5 Đào tạo nhân sự
Tổ chức đào tạo nhân sự
công ty bao gồm cả nhân viên đang làm việc và nhân viên mới định kỳ theo tháng,
quý năm bằng các chương trình đào tạo ngắn hạn, dài hạn, đào tạo hành chính
nhân sự tại công ty hoặc cho đi học ở trung tâm khác
Bổ sung thêm các khóa
học nghiệp vụ đào tạo quản trị nhân sự khác nhau để nâng cao hiệu quả công
việc. Ngoài ra, có thêm các chương trình giao lưu, hoạt động chia sẻ kinh
nghiệm xử lý công việc phòng giữa các cơ quan doanh nghiệp với nhau.
3.Tổng kết
Vậy mình đã tổng kết
những yếu tố và nhiệm vụ cần thiết về Quản Trị Nhân Sự. Mong là sẽ có ích đối với bạn.
Cảm ơn bạn đã xem
và chúc bạn thành công.
Bài viết Sự quan trọng của quản trị nhân sự đối với doanh nghiệp? đã xuất hiện đầu tiên vào ngày Rao Vặt Miễn Phí.
0 Commentaires